تلاشِ با معنی｜زندگی به مثابه نقشه سفر مشتری
برای من، خیلی از سیستم های مدیریتی شبیه زندگی هستند. به مرور دریافته ام که این تشبیه و تعمیم از زندگی به مدیریت را ناخودآگاه انجام می دهم. همه دوستان نزدیک من می دانند که من مهندسی خوانده ی بعدا مدیر شده ام. مثل خیلی از مدیران دیگری که یا به انتخاب و یا به اجبار این راه را آمده اند. من هم در ابتدا به اجبار و بعدها از روی انتخاب و بعدترها با میل و عشق شخصی این راه را برگزیده ام. من برای درک خیلی از مفاهیم جهان و کاهش ابهام ذهنی خودم و همین طور تبدیل فعالیت هایم به تلاشِ با معنی ، از آنالوژی استفاده می کنم. این بار هم دوست دارم در مورد تجربه شخصی ام از زندگی بنویسم. همانطور که از عنوان این نوشته مشخص است، صراحتا می خواهم ” نقشه سفر مشتری ” را تعمیم بدهم به زندگی روزمره یا شاید هم کمی بیشتر جلو برویم و بپردازیم به رخدادهایی که به نظر روز مره می آیند.
برای اینکه در ادامه نوشته به یک سری پیش فرض ها بتوانیم اتکا کنیم در همین ابتدا یک تعریف ساده شده را بیاورم : منظورم از “نقشه سفر مشتری”، مسیری ست که بخش های فروش و یا بازاریابی در سازمان ها، برای تبدیل یک سری سرنخ به یک خریدار به کار می برند و منظورشان تقریبا این است که مشتری چه راهی آمده تا به این خرید رسیده است؟ ( تصویر اول درس نمونه ای از این مسیر است ). معمولا کشف جواب چنین سوالی، هزینه های بازاریابی را در سازمان ها کاهش و نرخ فروش را افزایش می دهد.
برای تبدیل یک مشتری به خریدار، پروسه های مختلفی طی می شوند و بر خلاف اندک خریدهای آنی خیابانی ( که شاید مثال های دیگری هم برای این نوع از خریدهای آنی در ذهن شما باشد)، معمولا خریدها، روندی مثل نمودار بالا را طی می کنند. در عالم کسب و کار، سازمان های هوشمندتر می توانند بخش بزرگتری از این نقشه و مسیر را مدیریت کنند و بی شک هر چقدر ما بتوانیم رفتارها و روندهای فکری مشتری را سریعتر حدس بزنیم، می توانیم روی آن ها تاثیر گذاری بیشتری داشته باشیم ( با توجه به این پیش فرض که در ذهن من ، خرید، بیش از آنکه یک پروسه مالی باشد، یک پروسه رفتاری است).
پس با این توضیحات، می توانید حدس بزنید که یکی از وظایف مهم بخش های بازاریابی و فروش در سازمان ها، ترسیم این نقشه فرضی برای خودشان و پیاده سازی آن برای همراه کردن مشتریان احتمالی ست. و اتفاقا یکی از نقاط تمایز مدیران بازاریابی خبره و ناآزموده در ترسیم همین نقشه است که خودنمایی می کند. مدیران خبره تر می توانند از سریعترین مسیر احتمالی که نقاط درست و بیشتری را پوشش می دهد، مشتری را وارد این چرخه و یا مشتری را در این چرخه پیگیری کنند؛ و در نهایت دستش را بگیرند و با فروش یا فروش های موفق، مشتری را از این مسیر خارج کنند.
اما حقیقت بزرگتری که در پس همین ظاهر ساده نهفته است، همراه کردن بخش های مختلف سازمان است. همراه کردن تمام بخش ها از جمله بخش تولید محتوا، تبلیغات، تولید محصول، مدیران میانی و حتی اپراتورهای مرکز تماس سازمان و رانندگان نهایی در این پروسه بسیار دشوار است. زیرا تک تک این بخش ها در این پروسه، نقش تاثیر گذار دارند. ( مسلما سازمان های کوچکتر و یا حتی کسب و کارهایی که یک نفره هم اداره می شوند از این قاعده مستثنی نیستند. حتی وقتی به تنهایی در حال مدیریت کسب و کار خودتان هستید، همواره در سمت های مختلفی ایفای نقش می کنید ).
معمولا همراه کردن همکاران مشغول در بخش هایی که بالاتر گفتم سخت است و کارمندان بخش های مختلف این دپارتمان ها، طبق عادت افراد آموزش ندیده، سعی بر شانه خالی کردن از این روندها دارند. آن ها فکر می کنند مشتری خودش راهش را بلد است و نیازی به این کارها نیست. حقیقت کتمان ناپذیر این ماجرا این است که این روند به خودی خود به سختی شکل گرفته و طی می شود. و اگر بخواهیم سازمان را به حدود قابل قبولی از موفقیت برسانیم باید این روندها ترسیم شده و مهندسی شده باشند. بی نقشه بودن این روند، و انجام خود بخودی آن، طبق تجربه به من ثابت کرده که دلسرد کننده تر از آن چیزی است که در تصور بگنجد. احساس پوچی حاصل از این باری به هر جهت حرکت کردن، پیش از آنکه گریبان نمودارهای مالی سازمان را بگیرد، روح انسان های درگیر در این بخش ها را می خورد. انسان هایی که کم کم در می یابند بود و نبودشان تفاوتی ندارد، نیروهایی که در روندهای موفقیت سازمان نقشی ندارند و به راحتی قابل جایگزین با خیل گزینه های مشابه هستند.
ذکر تجربه من بر اساس توضیحات اولیه بالا، از همینجا شروع می شود. مدیران را در این بخش می شود به سه دسته تقسیم کرد:
مدیران دسته اول
فقط اسم مدیر را یدک می کشند و از این روندها یا کلا اطلاعی ندارند و یا اگر هم اطلاعی داشته باشند، در حد چند جمله مطالعه شده در پاورقی کتاب های بازاریابی و فروش است. که آن هم بیشتر به درد رزومه می خورد و نه حوزه عملیاتی
مدیران دسته دوم
مدیران کم تجربه تری هستند، چنین روندهایی را به صورت دیکته طور برای نیروها ترسیم می کنند و نیروها را، حتی شده با مدیریت ذره بینی مجبور به انجام این پروسه می کنند و خب نتایج این دست کارها هم از قبل مشخص است. مجموعه ای از کارهای دیکته شده، بدون روح و خلاقیت و خالی از هر گونه هنر انسانی.
مدیران دسته سوم
کارآزموده های این عرصه هستند، قبل از اینکه نیروها را وارد چنین کارزاری کنند، به مانند ویلیام والاس در فیلم شجاع دل، نیروها را جمع می کنند و هدف از این کار را می گویند، لذت هایی که نیروها از این روندها خواهند برد را برایشان بازگو می کنند و از کارهای مفیدی که به حس های ارزشمند در خود نیروها ختم می شود مثال ها می زنند و نیروها را با توجیه کامل به وظایف هر فرد در سازمان، راهی این عملیات می کنند. تلاشِ با معنی حاصل کشف معنا و مفهوم کلمه و در پی آن درک اهداف، پدید می آید.
نتایج برخورد هر دسته از این مدیران، در مقابل تیم هایشان، تا حدود زیادی قابل پیش بینی است. اما می خواهم آن مثال ساده شده در ذهن خودم را برای تکمیل بحث برایتان بازگو کنم.
یکی از مثال هایی که من برای ساده سازی این روند برای خودم می زنم، روند ازدواج یک زوج جوان است. زوجی را در نظر بگیرید که برای مراسم عقد خود به دنبال یک سالن مجلل می گردند تا در روز عقد، تمام خدمات را یکجا ارائه دهد و عروس و داماد و میهمانان فقط برای گذراندن شبی، دور هم جمع می شوند و بعد از خداحافظی میهمانان؛ در مخیله خودشان، از اینکه با این ظرافت این حجم از کار را برونسپاری کرده اند لذت می برند.
در مقابل زوجی را در نظر بگیرید که این میهمانی را برای خودشان یک جشن واقعی در نظر می گیرند. برای میهمانان، تک به تک کارت درست می کنند. برای سفره عقدشان به خرید می روند و در کنار هم به شادمانی، قطعات شیشه و بلور را به هم می چسبانند و چراغ کشی می کنند. برای انتخاب لباس و آرایشگاه مناسب باهم ژورنال می بینند و باهم سرچ می کنند. برای پیدا کردن بهترین مکان برگزاری ( از نظر قیمت، مسافت، خدمات و … ) چندین محل مختلف را بررسی می کنند. و اگر نخواهیم مثل فیلم های تبلیغاتی با این قضیه برخورد کنیم و بپذیریم که یک زوج جوان معمولی در ابتدای زندگی ممکن است حتی خودروی شخصی هم نداشته باشند، مصائب و دردسرهای این انتخاب را نیز به پروسه آماده سازی اضافه کنید.
با مقایسه این دو نمونه، می خواهم حجم خاطرات تولیدی و میزان درگیر شدنشان در این خاطرات را، در چشم انداز طولانی مدت مقایسه کنم. تیم اول شب خوبی را گذرانده و چندین عکس از مراسم دارد و هر بار با دیدن عکس ها شاید خاطره ای جز یادش به خیر و هنرنمایی فلانی در مراسم خاطره دیگری نداشته باشند.
اما قضیه تیم دوم خیلی متفاوت است. سال ها بعد حتی وقتی سوار مترو می شوند، یاد خاطرات خریدشان و دردسرهای آن روز می افتند و نوستالژی وار به آن ها می خندند. یا با دیدن اشیایی که آن روزها درست کرده بودند، باهم و بی هیچ گفتگویی ساعت ها یاد جوانی می کنند. میزان درگیری دو گروه را با خاطرات گذشته می توانید در خیلی زمینه های دیگر مقایسه کنید. علاوه بر اینکه تیم دوم خاطرات و عمق بیشتری برای زندگی دست و پا کرده اند، همزمان پادشکننده تر نیز شده اند. الگوهای همکاری با یکدیگر را فهمیده اند، نقاط ضعف و قوت خودشان و طرف مقابلشان را بهتر فهمیده اند و احتمالا به تیم بهتری تبدیل شده اند.
اگر همین شیوه رفتار را به سبک زندگی دو گروه تعمیم دهیم، حجم خاطرات گروهی که به شیوه سابق، تمام وسایل زندگی را خریده اند؛ و گروه دوم که احتمالا مثلا تخت خواب، میز تلویزیون و اطاق کودک را خودشان طراحی کرده و ساخته اند، قطعا قابل مقایسه نیست.
از روایت این دو زوج به اینجا می رسم که مدیران با تجربه تر می توانند با درایت و صداقت، چشم اندازهای بلند مدت تری را برای نیروها ترسیم کنند. آنگاه که بعد از گذشت 3 سال از عمر سازمان، نیروها از خاطرات اضافه شدن فلان مشتریِ سخت، اما ارزشمند صحبت می کنند، خودشان را در این پروژه سهیم می بینند و زندگی کاری شان درست مشابه زندگی زوج گروه دوم است. گروهی که خودش زندگی اش را ساخته، خودش سازمانش را توسعه داده (و نه صرفا به عنوان مصرف کننده در کارها ایفای نقش کرده)، گروهی ست که روی سازمانش، روی خانواده اش و روی طولانی تر کردن چرخه عمر لذت و کیفیت این زندگی، تعصب و تلاش بیشتری دارد.
0 دیدگاه